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¿Ser crítico, es equivalente a ser negativo, reactivo y poco constructivo?

¿Y si ser crítico nos sirviera para entender mejor los problemas, ser más autónomos e innovar?.

En el ámbito de las organizaciones, eso es lo que nos podrían ayudan a hacer los Critical Management Studies, una corriente que, iniciada en Reino Unido, ha crecido en popularidad en las últimas dos décadas y que poco a poco se va abriendo camino en el mundo de gurús, recetas y modas tan frecuentes en el Management.

Un poco más concretamente, los Critical Management Studies (CMS) son un marco de estudios que integran muchas orientaciones teóricas y pretenden dar una visión del Management y la Dirección de Empresas más realista y crítica. Especialmente buscan sacar a la luz las relaciones de poder, tan comunes en el interior de las organizaciones, pero sobre las que no se suele hablar porque se considera “políticamente incorrecto”.

Hablar de relaciones de poder en las organizaciones implica hablar de relaciones de dependencia entre la organización y sus miembros (y de unos miembros con otros) mediadas por:

  • Ideología e intereses de la organización y sus miembros
  • Identidades de los miembros

Y de estas últimas (las identidades) se habla mucho menos (pero, es una de las contribuciones más importantes de los CMS) porque las relaciones de poder se materializan en roles e identidades que desempeñan los distintos puestos, en definitiva en lo que somos y nos convertimos en el trabajo (lo que pensamos, hacemos, sentimos) y que no solemos analizarlo en términos de relaciones de poder (más detalle a continuación y en el video insertado en este post).

Algo más práctico

A los CMS y las tradiciones que los alimentan, se les suele achacar de pecar de abstractos y teóricos (con razón), así que vamos a tratar de “aterrizar” algunas de las cosas que plantean utilizando un caso real: hace unos meses cuando en la Semana de la Ciencia organizamos una mesa redonda introductoria sobre el tema, una de los asistentes (a la que agradecemos enormemente su interés), nos escribió un correo electrónico escéptico/crítico sobre su utilidad, que nos puede servir para entender un poco mejor los planteamientos. Sus principales argumentos fueron:

1. Las críticas generales al sistema son inútiles porque ocultan responsabilidades (es el sistema), y generan un discurso que deja inerme al sujeto y le convierte en un sujeto pasivo, salvo que uno se decida a tomar las armas para implantar por la fuerza un nuevo modelo (¿Cuál?) u organizar una explosión atómica y terminar con el “sistema”, esperando que las cucarachas se hagan cargo de iniciar otro.

2. Hasta hace poco, los trabajadores se quejaban de no tener conexión con el resultado de su trabajo, en la empresa de los años 80 se queja de que al tener conexión y estar más comprometido se siente más explotado…¿por qué?, ¿porque entrega más de sí mismo y más a gusto?.  Las teorías confluyen en la idea de que si el empleado gana, la empresa gana. ¿Eso es lo que encuentran molesto los Critical Management Studies?

3. Finalmente ¿qué proponen?, ¿algún modelo, alguna pista, alguna idea que no sea la demonización absoluta del trabajo en la mejor tradición bíblica de expulsión del paraíso? El trabajo como dice otro de los gurus, proporciona sensación de contribución a la sociedad, dinero, estatus social, posibilidad de realización personal (aunque no siempre), aprendizaje, relaciones sociales…y un sin número de bendiciones que los parados actuales podrían enumerar, más allá de la suerte de poder comer todos los días.

Este es un extracto explicado de lo que fue nuestra respuesta:

Con el objetivo de aclarar un poco más, los CMS pueden tener muchas utilidades, pero de lo que tratan es de destacar otras “miradas” posibles sobre las organizaciones que no son frecuentes.  Esas otras miradas pueden, entre otras cosas, servir para tomar acciones diferentes, más innovadoras. Aprovechando la perspectiva de Gareth Morgan, (que introdujo varias metáforas como forma de mirar a las organizaciones: como cerebro, como máquina, como flujo y transformación, como un sistema político, como una cultura, como una prisión psíquica, como un sistema de dominación, como un organismo y más allá del número de metáforas -de hecho se pueden plantear más- ), podría demostrarse que cuando pensamos sobre las organizaciones, nos situamos en una/dos metáforas/visiones y que nos es difícil salir de ellas (por ejemplo de algunas de las ocho anteriores no se habla nunca: la organización como sistema político, como prisión psíquica, como sistema de dominación…).

Es ahí donde los CMS se enfocan, en las miradas que el Management tradicional cubre menos (con implicaciones políticas y éticas). En pocas palabras se podría decir que la visión tradicional/dominante del Management se reduce demasiado a la discusión de que hay una forma buena y una mala para intentar gestionar bien a las personas (y que el objetivo del management es encontrar esa one best way). Para los CMS, describir el management en estos términos, sin tener en cuenta las relaciones de poder en el seno de las organizaciones es simplemente muy insuficiente. Cuando se plantea que el objetivo es el WIN-WIN, los CMS responden que por lo general, la cosa es más complicada que un escenario WIN-WIN y que en las organizaciones reales lo que abunda es algo así como humanismo subordinado a las métricas de corto plazo (y sobre las que no suele haber discusión), que dificultan (sino imposibilitan) ese WIN-WIN.

Los CMS plantean una visión política del Management: destacan que no se puede ser políticamente neutral y que cualquier relación social (por supuesto también las de manager-empleado) incorporan una relación política/de poder (unos intereses, un intento de influir, etc, aunque esto sea más o menos inconsciente según los casos) y los CMS buscan hacerla explícita, ¡que sea vea esa relación!. Esto no significa que una relación política/de poder sea necesariamente mala (de hecho no lo son) sino reconocer que no se pueden entender las relaciones sociales sin hablar de intereses, influencias etc. y que esta mirada política puede ayudar a cambiar cosas de las que se habla poco, pero que pueden ser grandes obstáculos para realizar cambios más sostenibles.

Más concretamente, dentro de los CMS, para la corriente postestructuralista (una de las más interesantes) no se trata tanto de “explotación de los trabajadores”, como si hubiera unos “explotadores” y unos “explotados” (unos malos y unos buenos), sino que de alguna forma todos somos explotadores y explotados (todos estamos insertos en relaciones políticas y de dominación). No se trata de ser “antisistema” o de decir que el capitalismo es un demonio: gracias al capitalismo nos estamos librando de las relaciones “patriarcales” y “feudales” que gracias a Dios van quedando lejos y hemos generado una espiral de innovación que ha producido hasta el Smartphone.

Esta corriente postestructuralista de los CMS viene a decir que el management trata cada vez en mayor medida de “gestionar” identidades, en el fondo que compres unos valores, aspiraciones, etc…(nada muy diferente de lo que entendemos por cultura corporativa, de lo que no ha dejado de escribirse desde que lo popularizaron los “gurus” Peters/Waterman, aunque la visión CMS es un poco más sofisticada).

¿Es un problema el “comprar” valores/aspiraciones? ¿Para qué sirven los CMS?

“Comprar” valores, aspiraciones (o sentidos, si preferimos) puede estar muy bien si se hace en un contexto de apertura (en el que tengo opciones para elegir también otros valores/aspiraciones de otras organizaciones). Pero si lo que tengo son “lentejas”, puede terminar siendo una forma de gestión que parece y se presenta como una decisión libre, pero ¿realmente lo es?.

Los CMS no están para proponer un modelo específico (no son en esencia prácticos), sino una nueva forma de mirar, siendo críticos, que no es ser negativos y poco constructivos –aunque también puede serlo, claro –. Como decíamos al principio, ser críticos (además de agitar el status-quo, como cualquier cambio relevante) nos ayuda a comprender mejor, ganar autonomía mental, ¡innovar!

La utilidad de los CMS es variopinta: muchos lo pueden utilizar para críticar al sistema sin más, como excusa de que no se puede cambiar nada. En nuestro caso lo utilizamos para dar visibilidad a problemáticas públicas (problemas sociales que pasan a muchos)  que normalmente se tratan en el ámbito personal (individual) sin ir a la raíz que genera el problema, que es mucho más estructural:  -más específicamente a nosotros nos está sirviendo para entender mejor los condicionantes de la intensificación del trabajo y sus consecuencias en la salud. De la intensificación del trabajo, hablaremos largo y tendido en otro post, pero básicamente se refiere a la tendencia creciente de trabajar más y más, no en horas, sino en términos de esfuerzo en esas horas.

Os dejamos aquí seis minutos de video introductorio para ayudar a entender las relación entre el poder y las identidades, uno de los planteamientos esenciales de los Critical Management Studies:

No ha sido nuestra intención hacer un post excesivamente téorico (aunque quizás hayamos pecado). Para el interesado existen muchos y buenos libros sobre los CMS, de los que apuntamos tres, compuestos por las contribuciones de muchos autores: el libro que dio nombre a los  Critical Management Studies (ed. Alvesson y Willmott) y dos libros más recientes con una intención más divulgadora: un Handbook, para el que esté interesado en seguir un poco el abanico de temas que se cubren y uno mucho más amigable que forma parte de un curso introductorio de Organizational Behaviour. En español, no hay muchos, pero el libro de nuestro colega Carlos,  Vigilar y Organizar es una muy buena forma de empezar a indagar sobre los CMS.

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